Três passos para desbloquear o crescimento com preços mais inteligentes

6% o crescimento da categoria incremental para as empresas de bens de consumo que têm uma abordagem estratégica de preços.

O preço é muitas vezes visto como um “tema de último recurso” quando se trata de negociações entre as empresas de bens de consumo e varejistas. Considere o caso de um $ 500M nutricional marca de bebidas que foi de 14 anos sem ter um aumento de preços. Eles mantiveram margens com cortes em marketing de marca, promoções de consumo e de investimento em inovação, os quais prejudicaram a saúde a longo prazo da marca.

Preços ao consumidor-primeiro cria uma ligação entre os preços e inovação.

Enquanto o desconforto em abordar um aumento de “sell-in” preço a retalhistas-geral um tema-contencioso é compreensível, também é ruim para os negócios. Nossa bienal gestão de clientes e canais (CCM) levantamento 1 mostra as empresas que têm uma visão mais estratégica de preços outperform seus pares, proporcionando um incremento de 6 por cento no crescimento da categoria em melhores margens.

Estas empresas abordagem de preços mais estratégica para crescer as marcas e categorias. O que implica que está a fazer uma precificação parte das rotinas normais de negócios (em vez de vê-lo simplesmente como uma ferramenta para colmatar as lacunas de margem), tendo uma abordagem consumidor em primeiro lugar, e de forma produtiva engajar varejistas (que são os que fixam os preços de prateleira).

1. Pare de pensar em preços como apenas um “gap filler” para margem

Em nosso trabalho, encontramos inúmeros casos de empresas presos em uma dinâmica de preços orientada por margem que permite retirar ilações decisões. Em um caso extremo, uma unidade de negócios (UN) de cabeça comprometida com um aumento de preço de 20 por cento para cobrir os requisitos de margem e rapidamente reverteu a decisão, uma vez economias foram identificadas em outras partes da P & G. A decisão milhões de dólares, e que poderia afetar a saúde a longo prazo de uma marca, foi reduzido a um exercício orçamental.

Melhor desempenho empresas de bens de consumo discussões de preços de quadro com os varejistas de todo mais ampla categoria de saúde, em vez de inflação de custos.

Muitas vezes, o impulso para a precificação de ações vem de preocupações sobre margens. Finanças inicia a ação, os gerentes de marca se apoiado em um canto e dar o sinal verde, a força de vendas e de má vontade leva-lo para os varejistas. Não só esta abordagem criar uma tensão desnecessária organizacional; ignora os jogadores-chave na equação de preços: a varejista que coloca o produto na prateleira e em última análise, o consumidor que compra-lo.

Mudando a conversa com os varejistas sobre preços exige a mudança da conversa primeiro internamente. Isso significa fazer análise de preços e uma parte importante da rotina de negócios para que eles são uma parte do diálogo em reuniões de marketing e vendas, com os executivos quando os planos da marca são revistos, quando os planos anuais são finalizados, e quando novos produtos são introduzidos de tomada de decisão.

2. Foco no consumidor

Todas as decisões bons preços deve começar com o consumidor e trabalhar para trás. Isto não só reconhece que em última análise, está a pagar, mas também força o foco externo necessário para manter marcas relevantes com os consumidores por moldar a agenda da inovação.

Uma variedade de métodos estão disponíveis para ajudar as empresas a obter uma alça sobre o quanto os consumidores estão dispostos a pagar por um produto, a partir de estudos simples elasticidade-preço para os estudos conjuntas mais sofisticados. Abordagens heurística (que estruturam de forma sistemática e avaliando julgamento do negócio) também pode ser eficaz através da combinação de um conjunto de fatores que analisam a disposição dos consumidores de pagar em função de, por exemplo, a demanda total categoria, partituras brand equity contra marcas concorrentes ‘, e as vendas de exposição em canais de desconto.

A mais longo prazo, os preços ao consumidor-primeiro cria uma ligação entre os preços e inovação.Considere o caso de uma empresa cujo departamento de R & D foi bombardeado com pedidos de “inovação de embalagem” a cada temporada, apenas para descobrir que os consumidores não estavam dispostos a pagar mais por essas inovações. Uma vez que isso veio à tona, a empresa colocou um fim a inovação só de embalagens para concentrar os seus esforços na inovação que os consumidores valorizado, ou seja, seria paga. A empresa já implementou um processo que atribui explicitamente um valor do dólar para novos recursos do produto.

3. Envolva varejistas em um diálogo estratégico sobre a categoria

Os melhores desempenhos discussões de preços empresas de bens de consumo quadro com varejistas de todo mais ampla categoria de saúde, em vez de concentrar-se exclusivamente na inflação de custos como o condutor da mudança de preço. Uma empresa que implementou uma abordagem heurística para entender o que os clientes pagariam por um produto foi capaz de transformar suas reuniões de fixação de preços com os retalhistas em um diálogo mais estratégico sobre uma série de fatores orientada para o consumidor, uma partida marcada a partir do regime anterior em que discussões de preços centrado em flutuações de custo de commodities.

Em outro exemplo, uma empresa de alimentos embalados analisou mais de dois milhões de transações de compradores para provar que (a) os consumidores estavam dispostos a pagar mais, e (b) o volume estava sendo proveniente de produtos com margens mais elevadas, reduzindo assim o valor total da categoria. A empresa construiu uma história em torno esse insight que defendeu a redefinição da hierarquia de preços, desde novas ideias em prática promocional para maximizar o desempenho da categoria e aumentar as margens globais, e fez propostas para re-energizar a categoria com novos investimentos de produtos, meios de comunicação, e no interior da loja promoções. O resultado: O varejista rolou a irracionalmente baixo “mágica” ponto de preço, o que permitiu um aumento de preços de longo devido que impulsionou o crescimento significativo das receitas e, mais importante, uma nova dinâmica para conversas em torno preço.

Muitas empresas de melhor desempenho construir equipes de preços dedicados e processos sistemáticos que permitem esta abordagem mais produtiva focada em compreender o que o cliente vai pagar. Como resultado, eles estão posicionados para empregar de forma mais consistente um conjunto de práticas de preços que lhes permitam superar os colegas e estimular o crescimento.

  1. Pesquisa realizada pela McKinsey & Company em colaboração com GMA e Nielsen, o Cliente levantamento Channel Management é realizado desde 1978 e é consistentemente classificado como um dos levantamentos mais influentes na indústria.
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